مدیریت در قرن بیست و یکم

شنبه, 29 آبان 1395 ساعت 00:00

صاحب نظران رشته مدیریت آن را فرایندی می دانند که با به کارگیری موثر منابع، اعم از منابع مادی و انسانی با برنامه ریزی مناسب، سازماندهی بهینه، بهره گیری هدفمند  نیروها و امکاناتی که در اختیار فرد گذاشته می شود، در کنار دو اصل اساسی هدایت و کنترل، به یک سازمان یا نهاد یا موسسه کمک می کند تا به اهدافی که برای شان تعریف شده، برسند.

بر این اساس می توان مدیریت را یک فرایند دانست که لازمه اش هدایت منابع و نیروهای انسانی است و مدیریت موثر زمانی اتفاق می افتد که یک مدیر هم به شکل هدفمند و کارآمدی منابع را در بخش های مختلف تقسیم کند و مورد استفاده قرار دهد و هم تصمیمات مناسب بگیرد تا بتواند به نتایج مورد نظر دست پیدا کند. طبیعی است که در چنین شرایطی فعالیت باید هدف دار و برنامه ریزی شده باشد.

در چنین شرایطی اصلا عجیب نیست اگر مدیر را ضامن موفقیت و شکست یک سازمان بدانیم. پیتر دراکر، مدیر را عضو حیات بخش هر سازمانی معرفی می کند و هارولد کنتزآن را اصلی ترین زمینه فعالیت های انسانی می داند و اعتقاد دارد که وظیفه اصلی یک مدیر چه در صنعت فعالیت کند و چه در بخش اداری یا تجاری، این است که محیط کار را به گونه ای تنظیم کند که نیروهای انسانی بتوانند در قالب یک گروه و در جهت تحقق اهداف از پیش تعیین شده، با هم هم فکری و همراهی و همکاری کنند.

خلاقیت و نوآوری

یکی از اصول مدیریت در دنیای امروزی خلاقیت و نوآوری است، چون بقای یک سازمان در گروی ایجاد ایده های نو و تبدیل آنها به محصولات و خدمات جدید است، درحالی که اگر چنین خلاقیتی در کار یک شرکت یا موسسه دیده نشود، اهداف آن سازمان با شرایط روز منطبق نمی شود و خیلی زود زمین می خورد. با وجود اهمیتی که خلاقیت در مدیریت دارد، اما عوامل زیادی هم وجود دارد که این خلاقیت ها و در نتیجه نوآوری ناشی از آن را به صفر می رساند، از جمله اینکه بعضی مدیران اعتماد به نفس لازم را برای طرح ایده های نو ندارند و اجازه چنین نوآوری هایی را به کارمندانشان نمی دهند. بعضی از مدیران هم هستند که خودشان از شکست و انتقاد می ترسند، یا این ترس را در نیروی انسانی شان ایجاد می کنند تا چشمه خلاقیت شان کور شود.

 لابد این ضرب المثل قدیمی را شنیده اید که «خواهی نشوی رسوا، هم رنگ جماعت شو». یکی از باورهای غلط و سمی که ممکن است در ذهن و فکر مدیران وجود داشته باشد و تفکر خلاق را از آنها بگیرد، باور داشتن به اهمیت این هم رنگی و همگونی با دیگران است، چون باعث می شود از نوآوری هیچ استقبالی نکنند و دو دستی به شرایطی که تا امروز با آن مانوس شده اند، بچسبند. نداشتن تمرکز نیز یکی دیگر از سدهای خلاقیت در مدیریت است، چون اصلا به شما اجازه نمی دهد روی فعالیت شرکت و سازمان تان تمرکز کنید تا نیازهای جدید را ببینید و بشناسید و دنبال خلق ایده های نو باشید.

 در اینجا طبیعتا این سوال پیش می آید که اصلا مدیران خلاق چه شکلی هستند و چگونه به این جایگاه رسیده اند. در پاسخ به این سوال باید گفت مدیران خلاق آنهایی هستند که همیشه زاویه ای جدید و امتحان نشده برای درنظر گرفتن و بررسی امور مختلف پیدا می کنند. این مدیران ایده ها و دستاوردهای قبلی شان را هیچ وقت نادیده نمی گیرند، بلکه آنها را به هم ربط می دهند تا یک ایده جدید خلق کنند.

 همچنین مدیران خلاق همیشگی آمادگی دارند تا فرضیه های قبلی شان را حتی اگر کاملا به آنها مطمئن باشند، مورد شک و تردید قرار دهند، چون این افراد یاد گرفته اند که خودشان را محدود به شکل خاصی از فکر کردن نکنند. یکی دیگر از ویژگی های مدیران خلاق انعطاف پذیری بالای شان است که باعث می شود در لحظه بتوانند از احساس و بینشی که دارند، استفاده کنند و از آن یک ایده بکر بسازند.

 تصمیم گیری

 گرفتن تصمیم های کوچک و بزرگ یکی از وظایف اصلی مدیران است. این افراد از زمانی که در محل کارشان حاضر می شوند تا زمانی که برای خروج کارت می زنند، با ده ها مسئله مختلف، از مسائل مربوط به نیروی انسانی گرفته تا ایجاد یک بخش جدید یا سفارش دستگاه های تازه، حل مشکلاتی که با شرکت رقیب دارد، نحوه تبلیغ کالاها و خدمات جدید و... مواجه هستند که هر کدام شان مستلزم گرفتن یک تصمیم اصولی و کاربردی است.

 همه مدیران می دانند که تصمیم گیران اصلی سازمانشان هستند، اما مشکلی که در این میان وجود دارد، این است که خیلی از آنها نمی دانند که اصلا چطور باید به این تصمیم برسند! فرایند تصمیم گیری یعنی یک فرد باید بتواند از بین ده ها و شاید صدها راه حلی که برای یک مسئله وجود دارد، بهترین راه را با توجه به شرایط انتخاب کند. مسلما این انتخاب، همیشه نمی تواند ایده آل باشد، اما باید حداقل آسیب را برای سازمان داشته باشد.

 هر مدیری در شرایط کاری خود با دو نوع تصمیم گیری روبه روست؛ اولین نوع تصمیم های مدیریتی آنهایی هستند که از قبل برنامه ریزی شده اند. در این شرایط تصمیم گیری امری عادی و مطابق قانون یا روشی است که از گذشته وجود داشته است. اما وقتی مسائل جدید و تجربه نشده پیش می آید، یا اوضاع پیچیده تر می شود، احتمال اینکه بتوان تصمیم ها را به شکل برنامه ریزی شده درآورد، کمتر می شود.

 در این شرایط نوبت به تصمیم های برنامه ریزی نشده می رسد که در روند کاری یک سازمان منحصربه فرد هستند و خیلی کم پیش می آید، یا آن قدر مهم هستند که هر بار باید در مواجهه با آنها تصمیم خاصی گرفت. چه تصمیم های برنامه ریزی شده و چه تصمیم های برنامه ریزی نشده در سه حالت پیش پای مدیران قرار می گیرند.

 در حالت اول شرایط و موقعیت کاملا مطمئن است، یعنی مدیر دقیقا می داند که وضعیت در آینده به چه صورتی است و به اندازه کافی اطلاعات دقیق دارد که بتواند بر اساس آنها تصمیم بگیرد. اما گاهی اوقات موقعیت تصمیم گیری مخاطره آمیز است، چون اصلا مشخص نیست که با گرفتن این تصمیم و اجرایی شدن آن، سازمان باید منتظر چه نتایجی باشد. گاهی اوقات نیز شرایط نامطمئن است و مدیر باید نسبت به چیزی تصمیم بگیرد که اطلاعات کافی در مورد آن ندارد، اما برای آینده سازمان لازم است.

 یادتان باشد مدیران موثر خودشان را خیلی درگیر موقعیت هایی نمی کنند که از طرف بالادستی ها یا پایین دستی ها پیش پایشان قرار می گیرد، بلکه سعی می کنند این مسائل را یا خیلی سریع حل کنند، یا آن را به کس دیگری ارجاع دهند تا وقت و انرژی لازم را برای تصمیم های مهم تر نگه دارند. البته اینکه کدام مسائل برای یک مدیر مهم تر است، به عوامل مختلف از جمله گرایش مدیران و ارزش های کارکردی مادی آنها بستگی دارد. مثلا مدیری که گرایش تئوریک دارد، به نتیجه ای که سازمان قرار است در بلندمدت به آن برسد، فکر می کند و مدیری با گرایش سیاسی یا دنبال نفع و پیشرفت شخصی است، یا در پی رقابت با سایر شرکت ها.

  برنامه ریزی

 این روزها درباره اهمیت برنامه ریزی در رسیدگی به امور و انواع برنامه ریزی های سازمانی و غیرسازمانی زیاد می شنویم، ولی واقعا هدف از برنامه ریزی چیست و چطور اتفاق می افتد. برنامه ریزی به این علت اهمیت دارد که باعث تنظیم فعالیت های یک سازمان می شود و احتمال رسیدن به هدف را بالا می برد. همچنین با برنامه ریزی می توان جنبه اقتصادی امرور را تقویت کرد یا عملیات پیش رو خیلی گران تمام شود.

 از سوی دیگر برنامه ریزی باعث می شود مدیران و نیروی انسانی شان همه انرژی و توان و منابع خود را روی هدف اصلی متمرکز کنند و در مسیرهای فرعی نیفتند و بیراهه نروند. یکی دیگر از فواید اصلی برنامه ریزی در مدیریت این است که به شما این امکان

 را می دهد تا ابزاری نسبتا دقیق برای کنترل عملیات و نتایج تصمیمی که گرفته اید، داشته باشید.

 با وجود اهمیتی که برنامه ریزی در یک سازمان دارد و آن موسسه را مستقیما به سوی سود اقتصادی پیش می برد، اما این کار یک سری محدودیت هم دارد. اولین محدودیت برنامه ریزی این است که تعهدی برای تحقق اهداف ایجاد نمی کند. در واقع ممکن است شما برنامه ریزی کنید و هزینه و وقت لازم را هم برای یک کار خاص اختصاص دهید، اما در پایان به نتیجه دلخواه تان نرسید. علاوه بر این عموم برنامه ریزی ها بیشتر بر پایه احتمالات است نه موارد قطعی، و در کوتاه مدت ممکن است حرکات را در تمام سطوح یک شرکت کند بکند.

 آیا معنای این محدودیت ها این است که باید عطای برنامه ریزی های سازمانی را به لقایش بخشید؟ مسلما نه، بلکه برای کاهش این محدودیت ها همیشه باید جوری برنامه ریزی کرد که تعداد برنامه های وابسته به هم در یک سازمان کم باشد و از برنامه ریزی های موازی جدا پرهیز شود درضمن هر چه برنامه ها هماهنگ تر باشند و به صورت یکنواخت پیش بروند و مرحله به مرحله اجرا شوند، احتمال رسیدن به موفقیت و تحقق اهداف آن برنامه نیز بیشتر خواهد بود.

 سازماندهی

 بیشتر افراد همین که کلمه سازمان و سازماندهی به گوششان می خورد، کلاف درهم پیچیده ای را تصور می کنند که نخ هایش باید از هم باز شود. شاید به همین دلیل هم هست که صاحب نظران در زمینه سازماندهی از رشته های مختلف از جمله اقتصاد، مدیریت، علوم سیاسی و... آمده اند. اما سازماندهی از نظر علمی به فرایندی گفته می شود که به موجب آن کار بین گروه های مختلف تقسیم و امور جوری هماهنگ می شود تا فرصت رسیدن به اهداف از پیش تعیینشده وجود داشته باشد. درواقع سازماندهی در سه قدم اتفاق می افتد؛ یعنی شناسایی کارهایی که باید انجام شود، دسته بندی فعالیت ها به پست های سازمانی و سپس برقراری رابطه میان این پست ها جهت تحقق اهداف.

 سازماندهی از آن جهت به عنوان یکی از اصول مدیریت مطرح می شود که نظم و ترتیب خاصی در انجام امور و چهارچوب خاصی را برای تعیین مسئولیت های هر فرد و گروه تعیین کرده و نحوه ارتباط گیری را میان افراد و گروه های مختلف در یک سازمان مشخص می کند. علاوه بر این، سازماندهی به مدیران این امکان را می دهد که خودشان را با تغییرات روز هماهنگ کنند و بتوانند کنترلی جامع و موثر بر فعالیت هایی داشته باشند که در سازمانشان در حال انجام است.

 وظیفه، محصول، مشتری، شرایط جغرافیایی و بازار، ازجمله مبانی ای هستند که سازماندهی بر اساس آنها صورت می گیرد که هرکدام می توانند نقاط قوت و ضعف خاص خود را داشته باشند. به عنوان مثال وقتی سازماندهی بر مبنای وظیفه است، این احتمال وجود دارد که مسئولیت ها لوث شود یا انعطاف پذیری لازم را برای ایجاد تغییرات ایجاد نکند. یا سازماندهی بر مبنای مشتری این احساس را به مشتری ها می دهد که مدیران این سازمان نیاز و مشکلات و خواسته های آنها را درک می کنند، اما در

 مقابل ممکن است هماهنگی فعالیت ها برای پاسخ به همه تقاضاهای مشتریان آنقدرها ساده نباشد. یا سازماندهی بر مبنای بازار به مدیران این امکان را می دهد که بر کانال های بازاریابی متمرکز شوند، اما باعث می شود همه تلاش ها به افزایش سود منجر نشود یا در این راستا نباشد.

   هدایت

 چهارمین اصل اساسی مدیریت، هدایت است. یعنی یک مدیر برای اینکه بتواند نقش خود را به صورت موثر در سازمان بازی کند، باید بتواند نیروهای انسانی آن سازمان را به درستی سرپرستی و در جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده هدایت کند. طبیعی است که مدیر می تواند در انجام این وظیفه موفق باشد که بتواند به نیروهایش انگیزه بدهد. هارولد کونتز در کتاب «اصول مدیریت» می نویسد: مدیریت فرایند به کارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دست‌یابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. اما به کارگیری موثر منابع انسانی در یک تیم کاری یا شرکت هنری نیست که هر مدیری داشته باشد. متاسفانه خیلی از مدیران نه تنها کمکی به حفظ منابع انسانی نمی کنند، بلکه باعث می شوند تیم همه انگیزه اش را از دست بدهد.

 مدیران ایمیلی از آن دسته مدیرانی هستند که توانایی رهبری نیروهایشان را ندارند و انگیزه های آنها را از بین می برند. علتش این است که ارتباط واقعی با کارمندها ندارند و همه روابط شان محدود به امضایی است که پای برگه ها و نامه های اداری می اندازند، یا دستوراتی که از طریق دفترشان صادر می کنند. درحالی که هر چه ارتباط شما به عنوان مدیر یا سرپرست با کارمندهایتان کمتر و محدودتر باشد، کیفیت کارشان افت می کند و نمی توانید از آنها انتظار داشته باشید که خودشان را عضو یک تیم بدانند و برای تامین اهداف آن تلاش کنند. مدیرانی که خودشان الگوی موفقی نیستند، یأس، خستگی، ناامیدی، شک و تردید را مثل ویروس در سازمان پخش می کنند و جلوی خلاقیت و نوآوری کارمندها را می گیرند.

 همچنین مدیرانی که نمی توانند یا نمی خواهند به صلاحیت کارمندان خود اعتماد کنند، به مرور انگیزه آنها را برای موفقیت و ایجاد تغییرات مثبت در سیستم از بین می برند. وقتی شما به عنوان مدیر به کارمندهای تان اعتماد نمی کنید، این احساس را به آنها می دهید که افکار و ایده هایشان برای شما قابل قبول نیست. بنابراین ترس از نادیده گرفته شدن یا طرد شدن باعث می شود ایده های نوآورانه و خلاق را نزد خودشان نگه دارند و شما را هرگز از وجودشان مطلع نکنند. مدیرانی که به کارمندهایشان اجازه رشد نمیدهند، یا پاداش لازم را برای آنها در نظر نمی گیرند نیز در تله می افتند و نمی توانند نیروهایی با انگیزه داشته باشند و آنها را هدایت کنند.

 علاوه بر انگیزه دادن به کارمندان، مدیری قابلیت رهبری کارمندانش را دارد که بتواند آنها را تحت تاثیر قرار دهد تا برای رسیدن به اهداف مشترک سازمانی شان تلاش کنند. درواقع بخشی از هنر مدیریت این است که شما چطور می توانید در نیروهای زیردستتان نفوذ کنید و برای این کار هم باید باهوش باشید و هم به رشد اجتماعی لازم رسیده باشید، بیانی رسا و وسعت نظر داشته باشید و انگیزشتان نیز درونی باشد.

 کنترل

 تصور کنید که برنامه ریزی های لازم را برای اجرایی کردن یک طرح یا ایده خلاقانه انجام داده و آن را عملیاتی کرده اید. اما از کجا می خواهید بفهمید آیا همه منابع و نیروهایی که در اختیار دارید، با حداکثر کارایی خود کار می کنند و بیشترین اثربخشی و بهره وری شان را در سیستم دارند یا نه. اینجاست که مفهوم کنترل به عنوان یک اصل اساسی مدیریتی مطرح می شود و به شما این امکان را می دهد تا پویایی سیستم تان را بسنجید و جلوی هرز رفتن نیروها و منابع را بگیرید و عملیات را به موقع اصلاح کنید. در واقع اصل کنترل در مدیریت یعنی فرایند که تطابق عمل انجام شده با برنامه ریزی های انجام شده را می سنجد و «باید»های سیستم را با «هست»ها مقایسه می کند.

 این فرایند معمولا در چهار مرحله اتفاق می افتد؛ در قدم اول برای کنترل اعمال یک سازمان باید معیار یا استانداردی برای کنترل کردن تعریف شود.

 قدم دوم سنجش عملیات انجام شده بر اساس معیارهای انتخاب شده در مرحله قبل است.

 در مرحله سوم مدیر باید انحرافاتی را که نسبت به برنامه ریزی های انجام شده وجود دارد، شناسایی و علل به وجود آمدن این انحرافات را پیدا کند و در مرحله آخر دست به اصلاح سیستم بزند.

 دکتر علی رضاییان در کتاب «اصول مدیریت» به 11 ویژگی کنترل موثر در هر سازمانی اشاره می کند و می گوید کنترل زمانی می تواند در یک سازمان اثربخش باشد که گزارشهای مورد نیاز مدیر به موقع آماده شده و هدف و برنامه مشخصی برای کنترل وجود داشته باشد. همچنین کنترل باید عقلانی و فرایند آن برای همه قابل درک باشد و هزینه زیادی را به سیستم متحمل نکند.

 درحالیکه اگر فرایند کنترل در نقاط استراتژیک انجام نشود یا سیستم اندازه گیری تعریف شده عینی و انعطاف پذیر نباشد و ویژگی کشفکنندگی نداشته باشد، موثر نخواهد بود. با این حال کنترل عملیات در یک سازمان به همین راحتی ها نخواهد بود، چون خیلی اوقات کارمندها در برابر آن مقاومت می کنند و بعضی اوقات هم معیارهای کنترل کردن واقعی و منصفانه نیست.

 

منبع: ماهنامه سرآمد